‘De natuur als uitvinder’ is nu verkrijgbaar. Ga voor meer informatie of om het boek te bestellen naar www.denatuuralsuitvinder.nl.

Het Viable System Model: overleven voor gevorderden

De ene crisis volgt de andere op, globalisering, het nieuwe werken, social media, samenwerkende generaties, van een hiërarchische hark naar platte zelfsturing, mensen versus cijfers. De vraag is hoe bedrijven en organisaties het huidige tempo van veranderingen bij kunnen houden en overleven. Het Viable System Model is een management tool om juist deze vraag te beantwoorden, geïnspireerd door de grootste overlevingsstrijd op aarde: de evolutie.

Wat is het?
Het Viable System Model (VSM) is een management tool om de levensvatbaarheid (viability) van een organisatie of bedrijf te doorgronden. Belangrijke voorwaarden voor levensvatbaarheid zijn dat er sprake moet zijn van een doel om te vervullen en het aanpassingsvermogen om adequaat te reageren op veranderingen in de omgeving. Het VSM geeft zowel een organisatiemodel, de knelpunten in de huidige organisatie als de acties om die op te lossen.

Het model is ontwikkeld door Anthony Stafford Beer, die naast het gebruik van cybernetica ook de natuur als inspiratiebron heeft gebruikt. Zo heeft hij onder andere gekeken naar het menselijk brein en zenuwstelsel. Hierbij vroeg hij zich af wat er minimaal nodig is voor een systeem om te overleven. Een systeem kan een organisme zijn, maar ook een bedrijf, organisatie of stad.

Het resultaat is een beschrijving van de onderdelen die minimaal nodig zijn en voldoende om een systeem zelfstandig te laten functioneren en te laten overleven in een veranderende omgeving. Lean, mean and viable!

Waarom is het belangrijk?
We leven in een tijd van paradigmaverschuivingen, elkaar snel opvolgende veranderingen en crisissen en een steeds complexere wereld. Oude organisatiestructuren en managementtheorieën raken achterhaald. Veel organisaties werken nog altijd met een strakke hiërarchische structuur (‘hark’) waarbij controle en sturen of cijfers de boventoon voert. Gevolg hiervan is een gebrek aan flexibiliteit, nodig om snel op veranderingen in te kunnen spelen.

Het wordt inmiddels steeds duidelijker dat het niet gaat om wie aan wie rapporteert, maar om wie met wie moet praten en hoe alle onderdelen van een organisatie in een platte en zelforganiserende structuur samen moeten werken om tot synergie en flexibiliteit te komen.

Een te losse organisatie heeft echter als risico dat de cohesie en daarmee de synergie verloren gaat. Hiermee raken er zaken tussen de wal en het schip. Er moet dus een balans gevonden worden.

VSM is een tool om de prestaties van een organisatie als geheel te optimaliseren om maximaal efficiënt de targets te halen en dit alles onder voortdurende aanpassing aan de veranderende omstandigheden. Hierbij is er een juiste balans tussen decentralisatie en zelfsturing enerzijds en cohesie en synergie anderzijds, tussen korte termijn en lange termijn en tussen interne en externe invloeden.

Hoe werkt het?
Bij VSM gaat het er om welke onderdelen voor een systeem (organisme, bedrijf, stad) voldoende zijn om te kunnen functioneren en te kunnen blijven functioneren in veranderende omstandigheden, ofwel: om te overleven. Hierbij is het juist balanceren tussen de verschillende belangen geoptimaliseerd.

Het VSM definieert vijf elementen die samen voldoende zijn voor voortbestaan en wel: primaire activiteiten, coördinatie en communicatie, controle en optimalisatie, intelligentie, doel en waarden. Het onderstaande plaatje geeft een overzicht.

1 Primaire activiteiten
Dit zijn de primaire activiteiten die een bedrijf uit moet voeren om haar producten of diensten te kunnen leveren. Iedere activiteit voegt waarde toe. Denk bijvoorbeeld aan een ‘eenheid’ (afdeling, unit, functie) die zorgt voor de productie, de marketing of de helpdesk.

Bij organismen zijn de primaire eenheden bijvoorbeeld organen, spieren of de huid die zorgen voor voortbeweging en bescherming. In een bijenvolk is iedere bij een ‘primaire eenheid’ die bijvoorbeeld stuifmeel of water verzamelen.

2 Coördinatie en communicatie
De eenheden die zorgen voor de verschillende primaire activiteiten moeten samenwerken om tot een goed en gewenst resultaat te komen. Hiervoor kunnen zinvolle en werkzame onderlinge afspraken gemaakt worden en processen worden opgezet, die dienend zijn en niet leidend, en direct aangepast worden indien de omstandigheden dat vragen.

Daarnaast is het van cruciaal belangrijk dat alle onderdelen over en weer met elkaar communiceren en alle relevante informatie met elkaar delen. Hoe beter dit verloopt, hoe minder het management zich er mee hoeft te bemoeien en hoe groter de stabiliteit in de organisatie.

Voor de coördinatie van de diverse spieren die nodig zijn om bijvoorbeeld te lopen, is in een mens het autonome zenuwstelsel verantwoordelijk. Bijen communiceren onderling de goede vindplaatsen van stuifmeel via een speciaal ‘dansje’.

3 Controle en Optimalisatie
Iedere primaire eenheid wil zijn taak zo goed mogelijk uitvoeren en vertoont daarbij ‘egoïstische’ trekjes. Denk aan twee projectleiders die ‘vechten’ om een bepaalde specialist of aan de afdeling marketing die het belangrijker vindt dat zij extra budget krijgt dan dat de afdeling techniek dat krijgt. Er moet daarom een overstijgende functie zijn die het grotere belang in de gaten houdt. Het geheel moet geoptimaliseerd worden, niet de afzonderlijke onderdelen.

In een organisme kan een spier zichzelf helemaal optimaliseren, maar als hij te sterkt wordt dan breekt het bot waar de spier aan vastgehecht is en sterft het organisme (het geheel). Spieren en botten moeten dus in de juiste verhouding tot elkaar staan en samen geoptimaliseerd worden voor het beste resultaat.

Door goede coördinatie en communicatie is er minder behoefte aan monitoring en controle, toch blijft er enige behoefte aan. Het eigen belang kan er immers bewust of onbewust voor zorgen dat de communicatie niet vrij is van een bepaalde kleuring. Controle betekent geen ‘big brother is watching you’ taferelen, maar iets simpels als ‘management by walking around’.

Hierbij is vertrouwen het sleutelwoord. In deze situatie gaat het management uit van het goede van de werknemers, die per ongeluk wat verkeerd kunnen doen, en gaan de werknemers uit van het goede van de managers, die ook per ongeluk wat fout kunnen doen. Er is echter geen intentie tot ‘kwaad’ en streeft een ieder naar het goede voor het grotere geheel, het bedrijf of de organisatie waar ze werken.

4 Intelligentie
Een bedrijf of organisatie staat niet op zichzelf maar opereert in een bepaalde omgeving en zoals bekend kan deze omgeving, soms drastisch, veranderen. Om hier mee om te kunnen gaan is een ‘intelligentie’ functie nodig.

Enerzijds houdt deze in de gaten wat er allemaal gebeurt in de buitenwereld: Wat zijn de trends? Wat zijn de veranderingen in de markt? Welke technologische ontwikkelingen zijn er? Wat doet de concurrent? Anderzijds zorgt deze functie ook voor ‘aanwezigheid’ in de buitenwereld door haar identiteit en boodschappen naar buiten te brengen. Daarvan moet uiteraard weer bepaald worden hoe het valt en welke invloed het heeft op de buitenwereld.

Deze functie is op de toekomst gericht: wat betekenen de verandering voor onze strategie? Wat kan onze R&D toevoegen aan de wereld? Het houdt zich bezig met de plannen voor de toekomst op basis van de externe veranderingen en de interne capaciteiten. Hierbij houdt het bedrijf zelf de regie in handen, de eigen toekomst te bepalen om geen speelbal van de omstandigheden te worden.

In een bijenvolk zijn er speciale bijen voor strategische taken, zoals het vinden van een nieuwe nestplaats. Bij mensen zorgen de zintuigen voor informatie uit de omgeving die op een bepaalde plek in de hersenen worden verwerkt om de volgende stap te plannen.

5 Doel en Waarden
Zowel een organisme als een bedrijf krijgen veel te veel informatie over zich heen uit buiten- en binnenwereld en moet daarom selectief zijn. Hiervoor zijn selectiecriteria nodig. Deze worden gevormd door de ‘raison d’être’, de reden van bestaan. Wat is het doel van het bedrijf? Wat is haar identiteit? Waar staat het voor? Wat wil het aan de wereld toevoegen? Wat zijn haar normen en waarden? Wat is de missie?

Hier wordt besloten welke informatie relevant is en welke niet en wat past bij het bedrijf en wat niet, dus wat we als bedrijf besluiten wel doen en wat niet. De informatie wordt afgezet tegen de reden van bestaan waaruit haast automatisch volgt wat past en wat niet.

Bij mensen is deze functie op hoger niveau het moraal en op lager niveau het instinct (vechten of vluchten). In een bijenvolk neemt de hele groep het besluit in een democratisch proces.

Tot slot
Dat is het dus. Slechts vijf goed functionerende onderdelen heeft een organisatie of bedrijf nodig om te kunnen overleven. Ieder onderdeel op zich kan overigens ook weer een viable system zijn, dus ook alle vijf de onderdelen bevatten. Op die manier kan iedere organisatie, van het kleinste tot het grootste en meest complexe bedrijf in hetzelfde model gevat worden en de strijd om het overleven aangaan.